Grégoire Chamayou, Η παραγωγή του κυρίαρχου διαλόγου

Απόσπασμα από το βιβλίο του Grégoire Chamayou, The Ungovernable Society. A Genealogy of Authoritarian Neoliberalism (Η ακυβέρνητη κοινωνία. Μια γενεαλογία του αυταρχικού νεοφιλελευθερισμού). Το απόσπασμα του βιβλίου του Grégoire Chamayou πραγματεύεται την ανάδειξη του διαλόγου ως εργαλείου επιβολής -με μία επιτηδευμένη λεπτότητα χειρισμού του αποπροσανατολιστικού του περιεχόμενου- των κυρίαρχων πάσης φύσεως. Περιγράφει την ανασύνταξη της Nestlé στην πρώτη περίπτωση ευρέως διαδεδομένου μποϊκοτάζ όταν Βρετανοί ακτιβιστές δημοσίευσαν ένα φυλλάδιο με τίτλο The Baby Killer. που κατήγγειλε τις επιπτώσεις στην υγεία του υποκατάστατου μητρικού γάλακτος που διακινούσε η πολυεθνική στις χώρες του Τρίτου Κόσμου.

Η επιλογή των διοικούντων της Nestlé για να αντιμετωπιστεί η πρωτόγνωρη κατάσταση ήταν δύο άτομα που θαυμάζαν χαρακτηριστικά τον Σουν-Τζού και τον Κλαούσεβιτς και επέλεξαν μία στρατήγική που περιελάμβανε την αφομοίωση, την οικειοποίηση και την βαθιά κατανόηση του εχθρού και μας ήρθε κατευθείαν στο μυαλό ο Debord (που επίσης είχε αυτά τα χαρακτηριστικά) και ιδιαίτερα την πρώτη θέση στα Σχόλια πάνω στην ΚτΘ (αλλά κατά την γνώμη μας και στην ίδια την ΚτΘ) όπου εξέθεσε τους προβληματισμούς όσον άφορά την κατανόηση του από “τους πολύ προσεκτικούς και κατόχους κάθε λογής εξουσίας αναγνώστες”, “που θα επιμείνουν μανιωδώς στην επίτευξη του ακριβώς αντιθέτου”. Φυσικά όλα τα παραπάνω επικυρώνουν την πάγια θέση των αναρχικών για κανένα διάλογο με το κράτος, την εξουσία και πάσης φύσεως ολοκληρωτισμού.

---

Η παραγωγή του κυρίαρχου διαλόγου

Το ίδιο το επιχειρείν, εφόσον εμπλέκεται σε έναν ανταγωνιστικό αγώνα, βρίσκεται σε πόλεμο.
-Arthur Fürer, Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου Nestlé

 

Εταιρικός αντιδραστικός ακτιβισμός

Καθ’ όλη τη δεκαετία του 1970, οι εκκλήσεις των εργοδοτών για αντεπίθεση συνεχίστηκαν. Υπήρχε ο ίδιος πολεμικός τόνος, οι ίδιες φθαρμένες στρατιωτικές μεταφορές, η ίδια μοχθηρία. Το 1979, ο Donald Kirchhof, Διευθύνων Σύμβουλος της Castle & Cooke, υποστήριξε ότι αυτό που συνέβαινε ήταν μια “άμεση επίθεση στο οικονομικό μας σύστημα. […] Βρισκόμαστε σε πόλεμο, αλλά πρόκειται για ανταρτοπόλεμο […] Ας αναζωογονήσουμε την εταιρική μας ηγεσία και ας αναλάβουμε την επίθεση, σύμφωνα με την καλύτερη παράδοση του αμερικανικού καπιταλισμού”.

Οι επιχειρήσεις, επαναλάμβαναν συνεχώς, ότι ήταν πόλεμος. Η καπιταλιστική επιχείρηση είναι ένας θεσμός που πυροδοτεί συνεχώς αναταράξεις, γι’ αυτό είναι ζωτικής σημασίας για τους ηγέτες της να μάθουν να διαχειρίζονται τη σύγκρουση. Η παραγωγή τέτοιων συγκρούσεων είναι μέρος του DNA της, όχι μόνο εσωτερικά, με τους ίδιους τους υπαλλήλους της, αλλά και εξωτερικά, με το “κοινωνικό περιβάλλον” στο οποίο επιδρούν οι δραστηριότητές της.

Μπροστά στην πρόκληση αυτή, αναπτύσσονται νέες μορφές τεχνογνωσίας. Γίνεται στροφή από μια πολεμική ρητορική σε μια πραγματική στρατηγική επανεξέταση. Στο σημείο που αλληλοκαλύπτονται οι δημόσιες σχέσεις, οι στρατιωτικές πληροφορίες και οι τακτικές αντιμετώπισης των εξεγέρσεων, κάτι νέο αναπτύσσεται αυτή τη δεκαετία: τα στοιχεία ενός αντιδραστικού δόγματος των επιχειρήσεων.

Το 1974, Βρετανοί ακτιβιστές δημοσίευσαν ένα φυλλάδιο με τίτλο The Baby Killer. Κατήγγειλαν τις επιπτώσεις στην υγεία του υποκατάστατου μητρικού γάλακτος που διακινούσε η Nestlé στις χώρες του Τρίτου Κόσμου. Το γάλα σε σκόνη που πωλούνταν σε πληθυσμούς που συχνά δεν μπορούσαν να διαβάσουν τις οδηγίες χρήσης και που δεν είχαν πρόσβαση σε πόσιμο νερό, ήταν πολύ συχνά τοξικό για τα βρέφη. Αγνοώντας τις προειδοποιήσεις των διατροφολόγων, η Nestlé διεξήγαγε εκστρατείες μάρκετινγκ που περιλάμβαναν, για παράδειγμα, την τοποθέτηση γυναικών εκπροσώπων της εταιρείας για τη διανομή δειγμάτων∙ ντυμένες με κοστούμια νοσοκόμων, απέτρεπαν τις αφρικανικές μητέρες από το θηλασμό.

Αυτό το μαχητικό κείμενο θα μπορούσε να είχε παραμείνει εμπιστευτικό, αν τα στελέχη της εταιρείας δεν είχαν κάνει το λάθος να αντιδράσουν υπερβολικά. Το 1974, αυτό το μεγαθήριο της αγροτικής βιομηχανίας μήνυσε έναν Ελβετικό όμιλο που είχε μεταφράσει το φυλλάδιο στα γερμανικά, δίνοντας έτσι παγκόσμια απήχηση στις κατηγορίες που περιέχονταν σε αυτό. Τον Ιούλιο του 1977, Αμερικανοί ακτιβιστές κάλεσαν σε μποϊκοτάζ της Nestlé. Τέσσερα χρόνια αργότερα, περισσότερες από επτακόσιες οργανώσεις είχαν προσχωρήσει στον αγώνα τους παγκοσμίως.

Αυτή ήταν μία από τις πρώτες εκστρατείες μποϊκοτάζ που ξεκίνησαν σε τέτοια κλίμακα. Απέναντι σε μια πολυεθνική, σε θέματα ζωής και θανάτου, ο αγώνας έγινε διεθνής∙ οι καταναλωτές του Βορρά ενθαρρύνθηκαν να δράσουν απέναντι στις εταιρικές ενέργειες που πραγματοποιήθηκαν στο Νότο.

Σε αυτόν τον αγώνα, λέει ο Bryan Knapp, “η βιοπολιτική συγκλίνει με τη γεωπολιτική […] στο πλαίσιο αυτού που θα μπορούσαμε να ονομάσουμε βιοκαπιταλισμό”.

Τα διευθυντικά στελέχη της Nestlé αρχικά αιφνιδιάστηκαν εντελώς από ένα κίνημα που δεν καταλάβαιναν. Τον Νοέμβριο του 1980, ένα ελβετικό στέλεχος της Nestlé προσγειώθηκε στην Ουάσιγκτον.

Βασιζόμενος σε όσα γενικά λέγονταν στο Vevey [στην έδρα της εταιρείας], ήταν βέβαιος ότι το μποϊκοτάζ αφορούσε μόνο μια μικρή μειοψηφία υπερβολικά ενθουσιασμένων διαδηλωτών. Μόλις προσγειώθηκε, εντόπισε ένα αυτοκόλλητο σε ένα αυτοκίνητο που έγραφε “Μποϊκοτάζ της Nestlé”. Συγκλονίστηκε και αναφώνησε: “Η Nestle δεν έχει καμία σχέση με το τι συμβαίνει: “Α! τα μπάσταρδα, τα μπάσταρδα!”

Οι ηγέτες των επιχειρήσεων συνειδητοποίησαν ένα μέχρι τότε ανυποψίαστο τρωτό σημείο. Προς πικρή έκπληξή τους, μικρά δίκτυα ακτιβιστών μπορούσαν, παρά τη ριζική ασυμμετρία των υλικών τους μέσων, να ασκήσουν σημαντική πίεση στους μεγάλους βιομηχανικούς ομίλους. Αυτή ήταν μόνο η αρχή: “το ακτιβιστικό κίνημα πλησιάζει στη διεθνοποίηση […] Στο μέλλον, μπορεί να υπάρξουν και άλλες συντονισμένες επιθέσεις κατά πολυεθνικών από ενωμένες ομάδες ακτιβιστών”.

Το κόστος του μποϊκοτάζ έγινε σύντομα αισθητό, “όχι μόνο μέσω των ωρών που τα αφεντικά της Nestlé αναγκάστηκαν να σπαταλήσουν για να ασχοληθούν με αυτό, αλλά και λόγω της κατάπτωσης στην οποία μερικές φορές βύθισε τους ίδιους και τους υφισταμένους τους. Κυρίως “ψυχολογικά, συναισθηματικά” επηρέαζε την εταιρεία”. Η Nestlé “είχε απευθυνθεί ακόμη και σε ψυχαναλυτή για να αντιμετωπίσει την απελπισία στην οποία βύθισε το προσωπικό η διαμάχη”.

Με την πλάτη στον τοίχο, η εταιρεία αποφάσισε να αλλάξει προσέγγιση. Προσέλαβε έναν ειδικό σύμβουλο που είχε ήδη αρχίσει να φημίζεται για την εξειδίκευσή του στη διαχείριση κρίσεων: Τον Rafael Pagan, έναν άνθρωπο της σκληρής δεξιάς και πρώην αξιωματικό των στρατιωτικών μυστικών υπηρεσιών. Είχε διατελέσει σύμβουλος για τα θέματα αυτά των προέδρων Κένεντι και Τζόνσον και στα τέλη της δεκαετίας του 1970 έγινε σύμβουλος επιχειρήσεων. Εντάχθηκε στη Nestlé τον Ιανουάριο του 1981 για να δημιουργήσει μια ομάδα εργασίας για να πολεμήσει τους ακτιβιστές σε όλα τα μέτωπα.

Τα μέλη αυτής της ομάδας, που αποτελούνταν εν μέρει από πρώην στρατιωτικούς, θα βρεθούν αργότερα να συμμετέχουν στο διοικητικό συμβούλιο της Pagan International στα μέσα της δεκαετίας του 1980, στη συνέχεια στην Mongoven, Duchin & Biscoe και, τέλος, στη δεκαετία του 2000, στη “Stratfor”.

Εάν το όνομα αυτής της επιχείρησης σας θυμίζει κάτι, αυτό μπορεί να οφείλεται στο γεγονός ότι ο χάκερ Jeremy Hammond την αποκάλυψε το 2011, δημοσιεύοντας χιλιάδες ηλεκτρονικά μηνύματα που είχε χακάρει από τους διακομιστές της στο WikiLeaks.

Εν τω μεταξύ, για τρεις δεκαετίες, αυτοί οι ειδικοί στον αντι-ακτιβισμό πουλούσαν τις υπηρεσίες τους σε υψηλή τιμή σε πολυεθνικές εταιρείες που ήταν περίπου τόσο αξιέπαινες όσο η Shell απέναντι στο μποϊκοτάζ κατά του απαρτχάιντ, ή η Union Carbide, ή η Monsanto.

Παραδοσιακά οι μάνατζερ είχαν δύο βασικούς τρόπους να αντιλαμβάνονται τον ανταγωνισμό: την κοινωνική σύγκρουση εντός της επιχείρησης και τον ανταγωνισμό στην αγορά. Εσωτερική ένταση με τους υφισταμένους, εξωτερικός ανταγωνισμός με τους αντιπάλους.

Με την εμφάνιση του ακτιβισμού που στρέφεται κατά των πολυεθνικών, υπήρχε πλέον μια τρίτη, παράξενη, απροσδόκητη περίπτωση: η εξωτερική κοινωνική σύγκρουση, απέναντι στην οποία οι παραδοσιακές τακτικές ήταν ανεπαρκείς. Οι εταιρείες, οι οποίες αρχικά πίστευαν ότι θα μπορούσαν να αντιμετωπίσουν αυτή τη νέα πρόκληση με τον ίδιο τρόπο που αντιμετωπίζονταν οι εργατικές διαφορές, συνειδητοποίησαν τελικά ότι ” ούτε αυτές οι νέες ομάδες συμφερόντων θέλουν να διαχειριστούν εντός των λειτουργικών παραμέτρων που ορίζονται από τις επιχειρήσεις “.

Αν ήθελαν να καταπολεμήσουν αυτές τις εξωτερικές δυνάμεις τις οποίες δεν μπορούσαν πλέον να ελέγξουν, έπρεπε να προσαρμοστούν, αναπτύσσοντας ένα εντελώς διαφορετικό ρεπερτόριο αντιμετρων.

Αν οι “ακτιβιστές κατά των επιχειρήσεων” κατάφεραν να συγκρατήσουν τις πολυεθνικές, σκεφτόταν τότε ο Rafael Pagan, αυτό δεν συνέβαινε επειδή ήταν “εξυπνότεροι από τους άνδρες και τις γυναίκες της Nestlé”, αλλά επειδή αυτοί, τουλάχιστον, “γνωρίζουν ότι βρίσκονται σε πολιτική μάχη, ενώ οι επιχειρηματίες – ακόμη και σήμερα – δεν το γνωρίζουν”.

Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων θα μπορούσαν κάλλιστα να αντλήσουν κολοσσιαίους πόρους, αλλά μέχρι να οργανωθούν ενεργά για τον πολιτικό αγώνα, θα υφίσταντο πλήγματα: “Δεν νομίζω ότι θα γίνουμε ποτέ αγαπητοί ή δημοφιλείς […]. Μπορούμε όμως, αν μάθουμε να σκεφτόμαστε και να δρούμε πολιτικά, να νικήσουμε τους ακτιβιστές επικριτές μας”. Ήταν καιρός για τις εταιρείες, πρόσθεσε ο συνάδελφός του Arion Pattakos, “να αντιμετωπίσουν τον ακτιβισμό με ακτιβισμό”.

Τον Οκτώβριο του 1985, μετά το τέλος του μποϊκοτάζ, ένας από τους κύριους διοργανωτές της εκστρατείας κατά της Nestlé, ο Douglas Johnson, συναντήθηκε στο Σάο Πάολο με έναν από τους παλιούς του αντιπάλους, τον Jack Mongoven, το δεξί χέρι του Pagan. Δείπνησαν μαζί, ήπιαν κρασί και συνέχισαν τη συζήτηση μέχρι τις πρώτες πρωινές ώρες. Ο Τζόνσον έγραψε μια έκθεση για τη συνέντευξη αυτή, η οποία σήμερα φυλάσσεται στα αρχεία της Historical Society της Μινεσότα στο Σεντ Πολ.

Αυτό μπορεί να ακούγεται εγωιστικό, αλλά ο Ray και εγώ ήμασταν οι υπεύθυνοι στρατηγικής. Είμαστε πολύ διαφορετικοί∙ εγώ προέρχομαι από πολιτικές εκστρατείες, ενώ εκείνος από τον στρατό […] Την πρώτη κιόλας ημέρα, γεμίζαμε το δωμάτιο με αναλύσεις, ο Ray έφυγε από το δωμάτιο και εγώ απλώς έγραψα στον τοίχο τις εννέα αρχές του Κλαούζεβιτς. Τον είχα μελετήσει στο κολέγιο και τον έβρισκα πάντα χρήσιμο στην ανάπτυξη πολιτικών εκστρατειών. […] Ο Ρέι μπήκε στην αίθουσα, με κοίταξε και με ρώτησε αν είχα πάει στη Σχολή Πολέμου∙ είπα όχι, δεν είχα πάει ποτέ στο στρατό. Και είπε, αλλά ξέρεις ότι αυτές είναι οι αρχές του Κλάουζεβιτς.

Έτσι ανακαλύψαμε πόσο καλά μπορούσαμε να συνεργαστούμε και να συμπληρώσουμε ο ένας τον άλλον. Το έργο του Σουν Τζου ήταν πολύ σημαντικό για το πώς αναπτύξαμε την εκστρατεία μας.

Η διαφορά για εσάς ήταν ότι τα πρώτα χρόνια, ενώ όλοι σας αναπτύσσατε στρατηγική, είχατε να αντιμετωπίσετε ανθρώπους στην Ελβετία που δεν είχαν ιδέα για τη στρατηγική και δεν είχαν ποτέ αναπτύξει στρατηγική.

‘“Ήταν σαν να σχεδιάζαµε µια µεγάλη πολεµική αποστολή”, θυµάται ακόµη. “Εξετάσαμε όλες τις σημαντικές συνθήκες: τις δικές μας δυνάμεις και τα τρωτά σημεία, τις δικές σας δυνάμεις και αδυναμίες, συμπεριλαμβανομένης της βάσης της υποστήριξής σας”.

Ήταν μια εφαρμογή στο ακτιβιστικό ζήτημα του μοντέλου “SWOT” (“Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats”¹), μιας μεθόδου ανάλυσης της αγοράς που βασίζεται στη διασταύρωση των δυνατών και αδύνατων σημείων του οργανισμού και των ανταγωνιστών του, καθώς και των ευκαιριών και απειλών του περιβάλλοντος.

Η αντι-ακτιβιστική τεχνογνωσία που συγκροτήθηκε με αυτόν τον τρόπο δανείστηκε από διάφορες πηγές: τον υβριδισμό της στρατιωτικής στρατηγικής, της κομματικής στρατηγικής και της στρατηγικής της αγοράς.

Όπως είπε ο Mongoven στον ακτιβιστή Douglas Johnson, “η αδυναμία σας ήταν οι πόροι, η δύναμή σας ήταν οι πολλοί αφοσιωμένοι άνθρωποι. Η δύναμή μας ήταν οι πόροι∙ η αδυναμία μας ήταν οι άνθρωποι. Έτσι έπρεπε να σχεδιάσουμε τακτικές για να ανατρέψουμε τα δυνατά σας σημεία. Πολλές φορές υιοθετούσαμε τακτικές, όχι επειδή βοηθούσαν άμεσα τη στρατηγική μας, αλλά επειδή μπορούσαν να διασκορπίσουν τις προσπάθειές σας”.

Πώς είναι δυνατόν μικρές, ανεπαρκώς χρηματοδοτούμενες μαχητικές ομάδες, καταπονημένες και πάντα στα πρόθυρα της εξουθένωσης, να αποτελούν απειλή για οικονομικές αυτοκρατορίες με ασύγκριτους πόρους;

Η απάντηση αυτών των αναλυτών ήταν ότι το δυνατό τους χαρτί, με τις πολλές παρενέργειες, έγκειται στην “ικανότητά τους να κινητοποιούν τη νομιμότητα”– κάτι που οι επιχειρήσεις της άλλης πλευράς υστερούσαν κατά κόρον. ‘Η νομιμοποίησή σας, και η δύναμή σας, προερχόταν από άλλους: από τις εκκλησίες, από τους δασκάλους, από μια μικρή ομάδα επιστημόνων, από κάποιες οργανώσεις υγείας. Αυτό που κάναμε ήταν να εντοπίσουμε στόχους και να αναπτύξουμε τακτικές για να σας στερήσουμε την υποστήριξη ή τη νομιμοποίησή τους, ώστε να μπορέσουμε να σας αντιμετωπίσουμε με τους δικούς μας όρους”. Αυτό σήμαινε να παραβιάσουμε τις άμυνες του αντιπάλου, ώστε να του στερήσουμε ένα προς ένα τα ” στοιχεία αξιοπιστίας” του.

Κατά τη διάρκεια των πολλών εκστρατειών που διεξήγαγαν, ο Pagan και οι συνεργάτες του ανέπτυξαν μια τυπολογία των ακτιβιστών. Αυτό το απλοϊκό σχήμα τους επέτρεπε, σε κάθε νέα αντιπαράθεση, να τοποθετούν τους αντιπάλους τους σε μικρά στερεοτυπικά ψυχο-ταξινομικά κουτάκια.

Ένα άλλο μέλος της συμμορίας, ο Ronald Duchin, εξέθεσε αυτή την τυπολογία μια μέρα σε ένα συνέδριο της Αμερικανικής Ένωσης Κτηνοτρόφων, και η παρέμβασή του τυπώθηκε στη συνέχεια στο δελτίο της οργάνωσης: “Είμαι επίσης κτηνοτρόφος”, ξεκίνησε ως captatio benevolentiae². “Η σύζυγός μου και εγώ διευθύνουμε μια αρκετά μεγάλη επιχείρηση αγελάδων και μοσχαριών Limousin και Charolais στο Kentucky Bluegrass […] με τον ένα ή τον άλλο τρόπο είμαστε όλοι ακτιβιστές. Ωστόσο, οι ακτιβιστές για τους οποίους ανησυχούμε εδώ είναι αυτοί που θέλουν να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο η βιομηχανία σας δραστηριοποιείται”. Πάρτε την περίπτωση της αυξητικής ορμόνης BST (βοοειδής σωματοτροπίνη) που παράγεται από τη Monsanto: “Οι περισσότεροι από εσάς το γνωρίζετε πολύ καλά. Το ίδιο και εγώ, διότι εργαζόμαστε για τη Monsanto στο θέμα αυτό […] Η BST είναι μια συνθετική ορμόνη που παράγεται με βιοτεχνολογία. Έχει αποδειχθεί ότι αυξάνει την παραγωγή γάλακτος στις αγελάδες γαλακτοπαραγωγής κατά 10 έως 25 τοις εκατό. Ωστόσο, δέχεται επίθεση από πληθώρα ομάδων δημοσίου συμφέροντος”.

Αλλά ποιες είναι αυτές οι ομάδες; Αν θέλετε να τους νικήσετε, πρέπει να τους γνωρίζετε. Αλλά αυτό δεν είναι περίπλοκο: εμπίπτουν, σταθερά, σε τέσσερις κύριες κατηγορίες:

Οι ριζοσπάστες. Αυτοί θέλουν να αλλάξουν το σύστημα, έχουν υποκείμενα κοινωνικοοικονομικά/πολιτικά κίνητρα, είναι εχθρικοί προς την επιχείρηση ως τέτοια και μπορεί να είναι εξτρεμιστές ή βίαιοι. Με αυτούς δεν μπορεί να γίνει τίποτα.

Οι οπορτουνιστές. Αυτοί προσφέρουν ορατότητα, δύναμη, οπαδούς και, ίσως, ακόμη και απασχόληση. Το κλειδί για την αντιμετώπιση των οπορτουνιστών είναι να τους παρέχουμε τουλάχιστον την αντίληψη μιας μερικής νίκης.

Οι ιδεαλιστές. Αυτοί οι άνθρωποι είναι συνήθως αφελείς και αλτρουιστές. Εφαρμόζουν ένα ηθικό και δεοντολογικό πρότυπο. Το πρόβλημα με αυτούς είναι ότι είναι ειλικρινείς και, ως εκ τούτου, πολύ αξιόπιστοι. Μόνο που είναι επίσης πολύ ευκολόπιστοι. Αν μπορεί να αποδειχθεί ότι η αντίθεσή τους σε μια βιομηχανία ή στα προϊόντα της προκαλεί βλάβη σε άλλους και δεν μπορεί να δικαιολογηθεί ηθικά, αναγκάζονται να αλλάξουν τη θέση τους.

Οι ρεαλιστές. Αυτοί είναι ένα δώρο του Θεού. Μπορούν να ζήσουν με συμβιβασμούς- είναι πρόθυμοι να εργαστούν εντός του συστήματος και θέλουν να εργαστούν εντός του συστήματος. Δεν ενδιαφέρονται για ριζικές αλλαγές, σκέφτονται πρακτικά.

Αντιμέτωποι με τις διαμαρτυρίες, ο δρόμος προς τα εμπρός είναι πάντα ο ίδιος: να διαπραγματευτούμε με τους ρεαλιστές, γνωρίζοντας ότι στα περισσότερα ζητήματα, η λύση που συμφωνείται από τους ρεαλιστές είναι αυτή που γίνεται αποδεκτή, ειδικά όταν οι επιχειρήσεις συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Επίσης, οι ιδεαλιστές πρέπει να επανεκπαιδευτούν σε ρεαλιστές – μια εκπαιδευτική διαδικασία, σύμφωνα με τον Duchin, η οποία απαιτεί μεγάλη ευαισθησία και κατανόηση από τον εκπαιδευτή. Αν καταφέρετε να συνεργαστείτε με τους ρεαλιστές και να επανεκπαιδεύσετε τους ιδεαλιστές, αυτοί θα στραφούν προς τη δική σας θέση.

Μόλις μεταστραφούν³ αυτοί οι επικριτές της συνείδησης, οι ριζοσπάστες θα χάσουν την ευρεία αξιοπιστία που τους είχε προσδώσει η υποστήριξη αυτών των ηθικών αυθεντιών.

Χωρίς την υποστήριξη των ρεαλιστών και των ιδεαλιστών, οι θέσεις των ριζοσπαστών και των οπορτουνιστών θεωρούνται ρηχές και ιδιοτελείς. Σε αυτό το σημείο θα μπορείτε πάντα να βασίζεστε στους οπορτουνιστές για να αποδεχτείτε τον τελικό συμβιβασμό.

Η προϋπόθεση είναι ότι οι “ριζοσπάστες” αντλούν τη δύναμή τους μόνο με το να πλησιάζουν τα πιο μετριοπαθή μπλοκ. Χωρίς αυτή τη σύνδεση, είναι αμελητέοι. Οι ριζοσπάστες που απομονώνονται στη θέση του ριζοσπαστισμού τους είναι ακίνδυνοι και δεν αποτελούν απειλή: ένα κομμάτι του μειονοτικού λαϊκισμού χωρίς αντίκρισμα.

Αυτή είναι λοιπόν η γενική στρατηγική: συνεργασία με τους ρεαλιστές, συνομιλία με τους ιδεαλιστές ώστε να τους μετατρέψουμε σε ρεαλιστές, απομόνωση των ριζοσπαστών και καταβρόχθιση των οπορτουνιστών.

Στο μποϊκοτάζ της Nestlé, ο μεσοπρόθεσμος στόχος των ακτιβιστών ήταν να επιβάλουν έναν “κώδικα συμπεριφοράς” στις επιχειρήσεις του κλάδου.

Αντί να απορρίψει αυτή την προοπτική, ο Pagan την έκανε δική του και επιδόθηκε σε ατελείωτες διαπραγματεύσεις για τους όρους του κώδικα.

Επρόκειτο για την επίσημη υιοθέτηση της αρχής, ώστε να σαμποτάρει καλύτερα το περιεχόμενο.

Αντιμέτωπος με αυτό που αποφάσισε ότι ήταν μια ηθική κριτική των πολυεθνικών, ο Pagan πίστευε ότι η απόρριψη του λεξιλογίου της κοινωνικής ευθύνης δεν ήταν πλέον μια βιώσιμη στρατηγική:

“Η επιλογή για τη βιομηχανία δεν είναι πλέον αν θα είναι “υπεύθυνη”, αλλά πώς.

Θα ενεργήσουμε σύμφωνα με τη δική μας ατζέντα ή με μια ατζέντα που θα διαπραγματευτούμε, ή θα μας υπαγορεύσουν;”.

Αυτή η τακτική της συγκατάβασης είχε το πλεονέκτημα ότι προσέδωσε νέα λάμψη στο εμπορικό σήμα της εταιρείας, ένα επίχρισμα αξιοπιστίας, ενώ βύθισε τους διαδηλωτές σε κουραστικές συνομιλίες.

Αυτό σήμαινε ότι οι ακτιβιστές εξαναγκάζονταν σε μακροσκελείς συζητήσεις.

Η μετατόπιση “της συζήτησης στο πεδίο των ερμηνειών ήταν μια σκόπιμη στρατηγική“: να απασχολούνται οι αντιτιθέμενοι ηγέτες με άλλα θέματα εκτός από το μποϊκοτάζ της Nestlé και να εξαντλούνται σε ατελείωτες συναντήσεις – όλα αυτά για να αποσπάσουν το κίνημα από το ζωτικό έργο της οικοδόμησης μιας βαθιά ριζωμένης διαμαρτυρίας.

Αυτή ήταν μια νέα τακτική, βασισμένη στο διάλογο.

Η παραγωγή του κυρίαρχου διαλόγου

“Ταυτόχρονα, Σωκράτη, η χρήση της ρητορικής θα πρέπει να είναι όπως η χρήση οποιουδήποτε άλλου είδους άσκησης”

—Πλάτωνας

Δεν αποτελεί μέρος της επίσημης ιστορίας της ΕΚΕ⁴ (“εταιρική κοινωνική ευθύνη”), όπως διδάσκεται στις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων, αλλά μία από τις πρώτες δημοσιεύσεις σχετικά με το θέμα των “κοινωνικών ευθυνών της διοίκησης” χρηματοδοτήθηκε, το 1950, από τον μεγάλο θεωρητικό των “δημόσιων σχέσεων” Edward Bernays, συγγραφέα του διάσημου έργου Propaganda.

Λίγες δεκαετίες αργότερα, ωστόσο, οι κληρονόμοι του είδαν ότι το κοινό είχε μάθει να είναι επιφυλακτικό απέναντι στην “αμυντική διαφήμιση” και στις μορφές επικοινωνίας που κληρονόμησε από την “κομματική προπαγάνδα”. Λαμβάνοντας υπόψη τη φθορά που είχαν υποστεί οι παλιές φόρμουλες, οι “παράφρονες” έκαναν την αυτοκριτική τους: “το παράδειγμα Bernays όριζε τον ρόλο των δημοσίων σχέσεων […] ως τη “μηχανική της συναίνεσης” ενός εύπλαστου κοινού. […] Μεταφρασμένο σε αδίστακτες επικοινωνιακές πρακτικές, ένα τέτοιο παράδειγμα μοιάζει πλέον τόσο ηθικά αστήρικτο όσο και αναποτελεσματικό, καθώς το κοινό έχει μάθει να αντιμετωπίζει με καχυποψία αυτού του είδους τις προσπάθειες δημοσίων σχέσεων”.

Η παλιά προπαγάνδα δεν λειτουργούσε πλέον τόσο καλά όσο παλαιότερα και χρειαζόταν κάτι άλλο. Η διαφήμιση, φυσικά, δεν θα εξαφανιζόταν, αλλά θα γινόταν προσπάθεια να προστεθούν άλλοι, πιο λεπτοί τρόποι εξαπάτησης των ανθρώπων.

Ο στόχος ήταν να ανακτηθεί ο έλεγχος μιας ανεξέλεγκτης μορφής έκφρασης. Ποια θα ήταν όμως η εναλλακτική λύση, ή μάλλον το απαραίτητο συμπλήρωμα του παλιού μοντέλου; Η νέα λέξη-κλειδί ήταν ο διάλογος.

Οι νέοι “διάλογοι για τις δημόσιες σχέσεις” επαίνεσαν τον “διάλογο της επικοινωνίας ως θεωρητικό πλαίσιο για την καθοδήγηση της οικοδόμησης σχέσεων μεταξύ οργανισμών και κοινού”. Αντί για την προπαγάνδα, συνιστούσαν τη συμμετοχή∙ αντί για την κάθετη, την οριζόντια∙ αντί για τη μονομερή, την αμοιβαία∙ αντί για τη συμμετρική, την ασύμμετρη.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1980, οι ιδεολόγοι του διευθυντικού τομέα, υιοθετώντας μια φιλοσοφική στάση, έπλεξαν το εγκώμιο της διαλογικής λογικής, “ηθικής” στην ουσία. Και ο Habermas ήρθε την κατάλληλη στιγμή – η “διάκριση μεταξύ μονολογικής και διαλογικής ορθολογικότητας” του ταίριαζε απόλυτα με αυτή τη νέα προσέγγιση.

Σε αυτό το μοντέλο, ο πομπός και ο δέκτης εναλλάσσουν θέσεις για να γίνουν, με μια όμορφη επικοινωνιακή συμμετρία, “ισότιμοι συμμετέχοντες σε μια επικοινωνιακή διαδικασία που επιδιώκει την αμοιβαία κατανόηση”. Είχε έρθει η ώρα της “ηθικής επικοινωνίας”, της “επικοινωνίας” ως “συνομιλίας” ή “ουδέτερου διαλόγου” ως “προϋπόθεση νομιμότητας σε κάθε εταιρική πρωτοβουλία”.

Η εποχή των υπέρτατων αληθειών είχε τελειώσει, υποσχέθηκαν αυτοί οι θιασώτες της επικοινωνίας, αυτοί οι νέοι προσηλυτισμένοι σε έναν αξιοσέβαστο μεταμοντερνισμό: η διϋποκειμενική συμφωνία πρέπει τώρα να συνδιαμορφώνεται μέσω ενός διαλόγου μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών.

Σύμφωνα με ένα εγχειρίδιο διοίκησης: “Οι φιλόσοφοι έχουν συμφωνήσει ότι ο διάλογος μπορεί να ενισχύσει την ηθική της επικοινωνίας επειδή ενισχύει την αξιοπρέπεια και τον σεβασμό και των δύο μερών. […] Η φιλοσοφική έννοια του διαλόγου ανάγεται στην απόρριψη από τον Πλάτωνα του σοφισμού ως απλής ρητορικής, όπου ο μονόλογος ήταν το ύφος”.

Ο Πλάτωνας αντιπαρέβαλε το “σοφισμό”, όπως μάθαμε από τους φιλοσόφους των επιχειρήσεών μας (οι οποίοι μπλέχτηκαν και οι ίδιοι κάπως στην πορεία) με τον “διάλογο όπου οι συμμετέχοντες αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον ως μέσο και όχι ως σκοπό [sic] και δεν επιδίδονται σε πόλεμο λέξεων”. Οι φιλόσοφοι είναι πάντα χρήσιμοι για ωραία τσιτάτα.

Παρόλα αυτά, πρέπει να μπαίνετε στον κόπο (ή στην ευχαρίστηση) να τους διαβάζετε πραγματικά πριν τους παραθέσετε, πράγμα που ίσως σας αποτρέψει από το να τα μπερδεύετε όλα (σόφισμα και σοφιστεία, Πλάτωνας και Καντ, μέσα και σκοποί κ.λπ.).

Αφήστε που οι εν λόγω φιλόσοφοι δεν ήταν καθόλου αγγελικά πλασμένοι, όπως θα ήθελαν να πιστεύουν οι άνθρωποι, όταν επρόκειτο για την πρακτική του διαλόγου – ξεκινώντας από αυτόν τον μαχητικό, διαβρωτικό, αμείλικτο συνομιλητή, τον Σωκράτη, ο οποίος παρενοχλούσε ανελέητα τον αντίπαλό του.

Όπως και να έχει, η αντίθεση αξιοποιήθηκε: υπήρχε ο μονόλογος, ένα παλιό είδωλο που οι επικοινωνιολόγοι φαίνεται να ποδοπατούν τώρα στη σκόνη, με όλη τη χειραγώγηση, την προσποίηση, τον δογματισμό, την ανειλικρίνεια και τη δυσπιστία∙ και από την άλλη πλευρά, υπήρχε ο διάλογος, με το ενδιαφέρον για τους άλλους, την αυθεντικότητα, την ανοιχτή σκέψη, την ειλικρίνεια και την εμπιστοσύνη.

Αντί της μονόδρομης πειθούς, αυτής της απεχθούς πρακτικής του παρελθόντος, οι άνθρωποι προτιμούσαν τώρα την αμφίδρομη ακρόαση, την αμοιβαία κατανόηση, τη σχετιζόμενη, ενσυναισθητική επικοινωνία που βασιζόταν στη συναίνεση, τη “συνδημιουργία μιας κοινής κατανόησης” μεταξύ των “ενδιαφερομένων”, την οριζοντιότητα, την “αναγνώριση”, τη σχέση με τον άλλον, και ούτω καθεξής, μέχρι αηδίας. ‘Αρκετά! Αρκετά! Δεν αντέχω άλλο. Κακός αέρας! Κακός αέρας⁵! Αυτό το εργαστήριο όπου κατασκευάζονται ιδανικά – μου φαίνεται ότι βρωμάει ψέματα.

Μόνο που το νόμισμα αυτών των εορτασμών του διαλόγου έχει δύο όψεις, όχι μία. Κορώνα είναι η ηθική- γράμματα είναι η στρατηγική. Για να έχουμε μια ολοκληρωμένη εικόνα της κατάστασης, πρέπει να αντιπαραβάλουμε την ηθικο-φιλοσοφική γλίτσα με τον σωσία της, δηλαδή τη στρατηγική του διαλόγου που θεωρητικοποιείται ταυτόχρονα από τους ειδικούς του εταιρικού αντι-ακτιβισμού.

Κάποιοι παραθέτουν τον Habermas, ενώ άλλοι παραπέμπουν στον Clausewitz, αλλά αυτό δεν έχει καμία διαφορά: και οι δύο -η φιλοσοφική εκδοχή και η εκδοχή του μυστικού πράκτορα- είναι τα συμπληρωματικά πρόσωπα του ίδιου πακέτου πρακτικών εφαρμογών.

Κατά τη διάρκεια της αντι-εκστρατείας τους στην υπηρεσία της Nestlé, ο Pagan και οι συνάδελφοί του ήταν πεπεισμένοι ότι “η επίλυση του μποϊκοτάζ θα γινόταν μέσω μακροχρόνιου διαλόγου και κατ’ ιδίαν συζητήσεων με τους επικριτές”. ‘Για αυτούς, ο διάλογος δεν ήταν ένας τρόπος να ανοιχτούν στους άλλους, ήταν μια στρατηγική, […] ένας άλλος τρόπος διεξαγωγής του αγώνα’. Από την πλευρά τους δεν υπήρχε κανένας διάλογος, καμία διάθεση διαπραγμάτευσης: η συζήτηση είχε ως μόνο στόχο να πείσει τους “λογικούς” ανθρώπους ότι η επιχείρηση ήταν ειλικρινής και να τους κάνει να αποσυρθούν από την εκστρατεία. Ο σκοπός αυτού του είδους της συζήτησης δεν ήταν η “ανταλλαγή” ιδεών, αλλά “να πείσεις τους ανθρώπους για την άποψή σου και να τους παρακινήσεις να ενεργήσουν για σένα”.

Ενώ οι παραδοσιακές δημόσιες σχέσεις επεδίωκαν να πνίξουν τον λόγο των αντιπάλων τους κάτω από έναν χείμαρρο δικαιολογητικών διαφημίσεων, αυτή η νέα τακτική βασιζόταν στην παρατήρηση ότι “η καταστροφή του αντιπάλου απλώς δεν είναι δυνατή σε μια εποχή στην οποία οι αντικαθεστωτικοί αντιφρονούντες διαθέτουν τουλάχιστον την ίδια και μερικές φορές μεγαλύτερη δημόσια προσοχή και υποστήριξη από τις εταιρείες στις οποίες επιτίθενται”. Επομένως, πρέπει να παίζετε τα χαρτιά σας πιο προσεκτικά.

“Όταν ένα αναδυόμενο ζήτημα απειλεί να γίνει κρίσιμο, ο διαχειριστής ζητημάτων δεν “σηκώνει ενστικτωδώς το σπαθί του” για να πολεμήσει τον εισβολέα […] Αντίθετα, προσεγγίζει την ηγεσία αντίπαλων ομάδων και φιλοσοφιών για να διερευνήσει ορθολογικά μαζί τους την πιθανότητα να έχουν κοινά συμφέροντα που μπορούν να εξαλειφθούν από την αντίπαλη ατζέντα”.

Η επικαιροποίηση της θεωρίας της παραγωγής της κυρίαρχης ιδεολογίας θα περιελάμβανε στις μέρες μας μια κριτική του κυρίαρχου διαλόγου. Ποιες είναι οι αρετές του διαλόγου ως στρατηγικής της εξουσίας; Έχουμε ήδη αρχίσει να διακρίνουμε κάποιες από αυτές. Ας συμπληρώσουμε τον κατάλογο εδώ.

1) Ο ρόλος της νοημοσύνης. Ο διάλογος με τους αντιπάλους καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των κινδύνων που αναδύονται το συντομότερο δυνατό, τον εντοπισμό “των δυνητικά αμφιλεγόμενων θεμάτων προτού φτάσουν στη δημόσια αρένα”. Είναι απαραίτητο να μάθουμε τι έχει στο μυαλό του ο αντίπαλος, όχι μόνο για να μάθουμε ποια είναι τα σχέδιά του, αλλά και για να κατανοήσουμε πώς σκέφτεται.

Κρατήστε τους φίλους σας κοντά σας, αλλά τους εχθρούς σας ακόμη πιο κοντά – καλή πατρική συμβουλή. Προσπαθήστε να δημιουργήσετε διαύλους επικοινωνίας με τις ομάδες του εχθρού, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που “μπορεί να φαίνονται ακόμη και καταστροφικές – τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα”.

2) Ο ρόλος του περιορισμού. Χωρίς να του ζητηθεί πραγματικά τίποτα, ένα στέλεχος της Nestlé στις αρχές της δεκαετίας του 1980 έγραψε μια σειρά κανόνων συμπεριφοράς για τους ακτιβιστές, μεταξύ των οποίων και αυτό: “Επικοινωνία με τη στοχευόμενη εταιρεία και προσπάθεια δημιουργίας διαλόγου […] πριν από την οργάνωση δημόσιας εκστρατείας στα μέσα ενημέρωσης”. Το κύριο πλεονέκτημα αυτής της τακτικής της “μη κυβερνητικής, μεταξύ των ομάδων επίλυσης των αναδυόμενων πολιτικών ζητημάτων” ήταν τοπογραφικού χαρακτήρα: η μετατόπιση της αντιπαράθεσης σε ένα ιδιωτικό φόρουμ, περιορίζοντάς την μακριά από τον “δημόσιο χώρο”. Με τον τρόπο αυτό, οι ακτιβιστές στερήθηκαν το βασικό τους πλεονέκτημα, δηλαδή τη δημοσιοποίηση των προβλημάτων- οι ηγέτες τους απελευθερώθηκαν επίσης από τους κοινωνικούς περιορισμούς που γενικά τους εμπόδιζαν να συμβιβαστούν υπερβολικά στο φως της ημέρας. Σε συνθήκες όπου “οι ηγέτες […] δεν είναι πολύ πρόθυμοι να αφήσουν τον λαό να πάρει το πάνω χέρι”, έγραφε ο Montesquieu, “παρεμβαίνουν εκείνοι που έχουν σοφία και εξουσία”.

3) Ο ρόλος του αντιπερισπασμού. Δώστε στους αντιπάλους ένα κόκκαλο για να το μασήσουν, ώστε να τους αποσπάσετε από επιθετικά καθήκοντα. Όταν, στα τέλη της δεκαετίας του 1980, ο Pagan προσπάθησε να σπάσει το μποϊκοτάζ κατά της Νότιας Αφρικής, τόνισε αυτό το σημείο: “Μια βασική πτυχή αυτής της στρατηγικής είναι να διασφαλιστεί ότι οι εταιρείες Shell μπορούν να αντιμετωπίσουν αυτή τη μη ισορροπημένη κατάσταση με την καθιέρωση του δικού τους ουσιαστικού διαλόγου με αυτές τις κρίσιμες εκκλησιαστικές ομάδες, έτσι ώστε οι εκκλησίες να αντιληφθούν τις επιλογές τους κατά του απαρτχάιντ με μια πιο θετική, δημιουργική έννοια από την απλή συμμετοχή στο μποϊκοτάζ της Shell στις ΗΠΑ”.

Ήταν όλα αρκετά ξεκάθαρα: “Για να εμπλακεί ο οικουμενικός θεσμός, οι εκκλησίες και οι κρίσιμοι εκφραστές του μετα-απαρτχάιντ σχεδιασμού θα πρέπει να αποσπάσουν την προσοχή τους από τις προσπάθειες μποϊκοτάζ και από-επένδυσης”. [63-64]

4) Ο ρόλος της οικειοποίησης. Όμως ο διάλογος, αν διεξάγεται σωστά, σημαίνει πάνω απ’ όλα ότι μπορείς να οικειοποιηθείς ορισμένες από τις “ομάδες πίεσης” των αντιπάλων. Στην “κλασική στρατηγική εταιρικής οικειοποίησης”, γράφει ο Bart Mongoven, οι εταιρίες “αναζητούν την πιο δυνατή οργάνωση που μπορεί να αναγνωριστεί ως ρεαλιστική. Κάθονται και προσφέρουν τη δύναμη, τη δόξα και τα χρήματα της επίλυσης του προβλήματος στον φωνακλά ρεαλιστή. Όταν ο φωνακλάς ρεαλιστής αποδέχεται, πείθει το κοινό ότι το ευρύτερο ζήτημα έχει επιλυθεί. Ολόκληρο το ακτιβιστικό κίνημα, επομένως, καταπίνεται (ως επί το πλείστον ακούσια) από τη μία και μοναδική συμφωνία. Όποιος λέει ότι το ζήτημα δεν έχει επιλυθεί, μοιάζει ριζοσπαστικός ή χωρίς αξιοπιστία”.

Οι ακτιβιστές έχουν συχνά μια υπερβολική εικόνα για τους αντιπάλους τους, λένε οι ειδικοί μας- έτσι, δεν είναι δύσκολο να τους εκπλήξει κανείς παρουσιάζοντάς τους ένα εντελώς διαφορετικό πρόσωπο από αυτό που περιμένουν.

Υιοθετήστε μια ταπεινή, ανοιχτή, ακούουσα στάση. Κολακεύστε τους μιλώντας τη γλώσσα τους, κολακεύστε τους αντιμετωπίζοντάς τους ως υπεύθυνο οργανισμό, χαρίστε τους αναγνώριση, κρεμάστε μπροστά τους την εικόνα μιας “εποικοδομητικής” δράσης που διαφοροποιείται από την “αρνητική” ή “στείρα” αντιπολίτευση. Μεταξύ των τεχνικών ψυχολογικής χειραγώγησης που υποστηρίζει ο Pagan προκειμένου να μεταστρέψει τους μετριοπαθείς αρνητές, υπάρχει και αυτή: να τους διαβιβάσετε ευαίσθητα έγγραφα που θα μπορούσαν να βλάψουν -αλλά όχι πάρα πολύ- την εταιρεία αν αποκαλύπτονταν, βάζοντάς τους να υποσχεθούν ότι θα τα κρατήσουν για τον εαυτό τους. Κατά την εμπειρία του, λέει, μια τέτοια υπόσχεση εμπιστοσύνης “δεν προδόθηκε ποτέ”.

5) Ο ρόλος της απαξίωσης. Ένα σημαντικό σημείο: αυτοί οι διάλογοι, που θεωρείται ότι είναι ένας μηχανισμός άσκησης πίεσης στους αντιπάλους, είναι επιλεκτικοί.

Την ίδια στιγμή που εργάζονται για να συμπεριλάβουν ορισμένες ομάδες, προσπαθούν επίσης να αποκλείσουν άλλες.

Δίνοντας έμφαση στη “συναίνεση” ως στόχο του “διαλόγου”, το ζητούμενο είναι να απαξιωθεί κάθε διαφωνούσα πολιτική, στιγματίζοντας εμμέσως “τις ομάδες που δεν συμμετέχουν σε άμεσες συζητήσεις με τη βιομηχανία προσανατολισμένες στη συναίνεση ως “συγκρουσιακές”, “ανίκανες για διάλογο” και τελικά ως “ανάξιες” να συμμετέχουν σε δημοκρατικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων”.

Αυτό σημαίνει ότι χαράσσεται μια διαχωριστική γραμμή μεταξύ εκείνων που είναι πρόθυμοι για διάλογο και των υπολοίπων – καθιστώντας ορισμένους ως δορυφόρους και απαξιώνοντας άλλους.

Μπορούν να κατασταλούν πολύ πιο εύκολα όταν έχουν παρουσιαστεί ως άτομα που είναι εκτός των λογικών πλαισίων.

6) Ο ρόλος της νομιμοποίησης. Κάνοντας διάλογο με ΜΚΟ που απολαμβάνουν μια μεγάλη αύρα αξιοπρέπειας, οι επιχειρήσεις επωφελούνται επιπλέον από τη “μεταφορά εικόνας”. Οι μεγάλες επιχειρήσεις που στερούνται σχετικά καλή φήμη μπορούν να ελπίζουν ότι θα την αποκτήσουν από τους αρνητές τους, ιδίως επειδή οι τελευταίοι βρίσκονται σε μια εντελώς διαφορετική θέση, η οποία ευνοεί την συνέργεια: χαμηλό οικονομικό κεφάλαιο αλλά υψηλός βαθμός δύναμης για την παροχή συμβολικής έγκρισης.

Βάσει αυτής της ασυμμετρίας, μπορούν να δημιουργηθούν σχέσεις αμφίδρομης οικειοποίησης. Με αφετηρία το διάλογο, οι άνθρωποι θα προχωρήσουν στη συνεργασία και τη σύμπραξη, με στόχο τη δημιουργία συνασπισμών υπό την κυριαρχία των επιχειρήσεων.

Με τον τρόπο αυτό αναπτύσσονται οι “νέες εταιρικές στρατηγικές για την αντιμετώπιση των αναταράξεων που δημιουργούν οι κριτικές”.

Πέρα από τους αντιδραστικούς ελιγμούς που αποσκοπούν στην άμεση διαχείριση των απροκάλυπτων κρίσεων, το ζήτημα θα είναι όλο και περισσότερο η πρόβλεψη και η ανάπτυξη μιας συστηματικής και προληπτικής προσέγγισης της κριτικής”.

Grégoire Chamayou, 2021

1 Σημ. wormhole: Πλεονεκτήματα, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές